5S Metodolojisi

İlk popüler olduğu zamanlarda 3S olarak kullanılan, bu gün ise kimi işletmeler tarafından altıncı S olarak “Shukan” yani “alışkanlık” ile birlikte uygulanmaya devam eden 5S metodolojisini kaleme almaktan keyif duyuyorum doğrusu.

Başta yalın üretim olmak üzere, birçok verim kriterinin temel taşı olan 5S:

Ağırlıklı olarak mavi yakalı çalışanlar ve kısmen ofis personeli tarafından uygulanan, kişi veya grup aktiviteleri ile çalışma ortamının sistemli şekilde ve aşamalarla iyileştirilmesine yarayan bir metodolojidir.

Hemen anımsatmak isterim ki, KAIZEN tüm ürün iyileştirme faaliyetleri için olduğu gibi 5S için de tamamlayıcı unsurdur!

5S’ in her aşamasında KAIZEN faaliyetleri de uygulanabilir, hatta uygulanmalıdır da. Fabrikadaki tüm mühendislik bölümlerini, verim arttırmaları için görevlendirilmiş kişileri, yöneticileri, şefleri, müdürleri, ofis çalışanlarını, saha çalışanlarını yani kısacası ne kadar geniş bir kitleyi dahil edebilirsek bu iyileştirme faaliyetlerine, o kadar çok verim artışı ve üründe iyileşme elde ederiz.

Hiç vakit kaybetmeden 5S’ i tanımlamayalım:

Japonlar, her zamanki gibi iş hayatını ve sosyal hayatı sentezleyerek karşımıza çıkıyor. “Kendi hayatında ne kadar tertipli ve temizsen bunu iş hayatına da o denli yansıtırsın.” diyor. Dolayısıyla günlük hayatımıza da taşıyabileceğimiz, hatta muhakkak taşımamız gerektiğini düşündüğüm 5S metodolojisinin, nasıl uygulanabileceğine ve bize getirilerinin ne olacağına bakalım:

1- Seiri: Kırmızı Etiket Yöntemi!

Toparlanma evresi için oldukça pratik bir yöntem olan kırmızı etiket, 5S sürecine başlamak için son derece uygun.

Her operatör, çalıştığı ortamdaki tüm ekipmanların üzerine kırmızı bir etiket yapıştırır. Ay içinde kullandığı malzemelerin üstündeki etiketleri bir bir çıkartır. Ay sonunda ise üzerinde hala kırmızı etiket olan ekipmanların bir ay boyunca kullanılmadığı anlaşılır.

Bu sayede, işletme körlüğü denilen durum ortadan kalkar ve kullanılmadığı fark edilen tüm malzemelerin akıbetine topluca karar verildikten sonra çalışma ortamından uzaklaştırılır.

2- Seiton: Seiri ile birbirini tamamlarlar.

Tertipsiz bir çalışma ortamı kalitesiz işi beraberinde getirir. 5S için temel prensip, bir işte kullanılacak olan materyali en fazla 30 saniyede bulabilmektir. Dolayısıyla işi en verimli şekilde yapabilmenin yolu “30 saniye” kuralına uymaktır.

Tıpkı bir araba tamirhanesindeki el aletlerinin duvarda asılı durması gibi gerek ofis içi dosyaların gerekse üretim ekipmanlarının belirli bir sistem dahilinde düzenlenmesi ve çalışanların bu düzene sadık kalması gerekir.

Seiton yani tertip aşamasında bir operatörün kullandığı ekipman düzenindeki iyileşme sonucu olarak kendi üretim sürecinde %5’ lik zaman tasarrufu yaptığını varsayarsak, 100 adetlik bir üretim partisinde 5 parçalık fazla ürün elde etmiş oluruz ve bu küçümsenmeyecek bir verim artışıdır.

3- Seiso: Temizlik aşamasında “denetim” anahtar kelime.

Bu aşamada amacımız tüm gereksiz materyalleri, kirliliğe sebep olan yabancı maddeleri ve çöp sayılabilecek her şeyi temizlemektir. Bunun için bir 5S panosu oluşturmak çok verimli sonuçlar doğuracak olsa da pek çok işyeri için umursanmayacaktır. Bu sebeple en azından bahsini ettiğimiz temizlik işlerinden sorumlu ve denetleyici kişileri belirlemek işimize yarayacaktır.

4- Seiketsu: İdeal durum ile mevcut durum arasındaki farkı kapatmak esastır.

Bu aşamaya geldiğimizde ise yapmamız gereken ilk şey, idealimizdeki durumu tasarlamak ve detaylandırmaktır. Tüm bu tanım ve detaylar bizim standardımızı oluşturacaktır. İlk olarak hedef belirlenir, ardından çözüm standardize edilir ve son olarak aradaki fark kapatılır.

İleri düzeyde 5S uygulayan fabrikalar, FIFO (Firs In First Out) yani “İlk Giren İlk Çıkar” sistemini kullanmaktadırlar.

5- Shitsuke: Yapılan iyileşmelerin sürdürülebilirliği ile çember tamamlanmaktadır.

Verim alabilmemiz için, 5S ile elde ettiğimiz tüm iyileşmenin kalıcı olması gerekmektedir. Bu kalıcılık, diğer disiplin kurallarıyla paralel yürütülmeli ve muhakkak denetlenmelidir.

. . .

5S faaliyetleri gönüllü çalışmalardır. “Ortada bir problem varsa çözümü herkesi ilgilendirir” başlığı altında tüm çalışanları tek çatı altında buluşturmaktadır. Uygulandığı takdirde görülecektir ki, çalışanlar şirketi benimseyecektir, bu sayede verimlilik artacaktır ve içerideki bu motivasyon kısa zamanda yapılan işlerin farkıyla birlikte rekabet gücüne yansıyacaktır.

Aradan belirli bir zaman geçince motivasyon seviyesi düşebilir. Bu durumda sunumları arttırmak ve takdir-ödül ikilisine baş vurmak oldukça etkili olacaktır.

Denetim süreçlerine gelecek olursak:

Yukarıda da bahsettiğim gibi şu anki durumu saptamak ve hedef belirledikten sonra arayı kapatmak hedefinde olmalıyız. Puanlama için 5’ lik sistem uygundur.

Denetim kriterleri için kritik göstergeler 5’ lik sistemde şu şekilde puanlandırılır:

Hiç çaba yok – 0

Az çaba gösterilmiş – 1

Orta derece çaba – 2

Asgari kabul edilebilirlik – 3

Ortalamanın üstünde – 4

Beklenilenin üstünde – 5

Örnek: